ВРЕМЯ СТАНОВИТСЯ СТОЛЬ ЖЕ ВОСПРОИЗВОДИМЫМ, КАК И ВСЕ ПРОЧЕЕ: УПАКОВЫВАЯ ЕДИНИЦУ ВРЕМЕНИ

«Потерянное время,—говорилось в «Альманахе бедного Ричарда», — никогда не отыщешь вновь». Трудовая этика основывалась на представлении, что каждый момент труда уникален и неповторим. Существовали утренние и вечерние часы работы, и в труде каждого человека было чтото свое. Каждый приходил на погрузку угля со своей собственной лопатой, сгребал ею уголь посвоему, и люди работали лопатой чаще всего совершенно поразному. И какимто образом это казалось не только правильным и должным, но и неизбежным. Человек был единственным мерилом человека. Жизнь была цепью невозвратимых, неповторимых эпизодов. Время было последовательностью единственных в своем роде мгновений — каждое приходило и никогда уже не повторялось. Прошедшее было чемто, что уже было не воскресить.

В Америке XX века даже этот старый трюизм перестал быть истиной, поскольку время как бы стало состоять из однородных «кирпичиков», цепочки тщательно замеренных, взаимозаменяемых отрезков. Время больше уже не являлось потоком, но стало конвейером.

До середины XIX века настенные и наручные часы в Соединенных Штатах были редкостью. Если каждая единица времени была неопределенной и точно не зафиксированной, тогда, разумеется, единица труда не могла быть измерена точ Но затраченным на него временем. Параметры единицы труда оставались по необходимости неопределенными до тех пор, пока часы работы определялись по солнечному свету и наступлению темноты.

Пунктуальность не была в числе добродетелей, которые культивировал в себе Бенджамин Франклин в стремлении к самосовершенствованию. И это не было удивительным, поскольку в те времена наручные часы носили лишь немногие богачи. Дру. гие же не могли узнать точного времени, если гденибудь рядом не было часов. Путешественники не могли отправляться в дорогу или уехать в соответствии с точным, объявленным ранее расписанием. Вашингтон, Джефферсон или Адамс судили об опоздании гостя просто по тому, что он приехал позже, чем его ожидали. Радующие глаз часы с мелодичным звоном на площадях европейских городов (кажущиеся теперь привыкшим к наручным часам американцам затейливыми и очаровательными) в свое время были созданы, чтобы служить общественным нуждам. Они также были свидетельством того, что простой гражданин не мог себе позволить иметь собственные часы. Даже ближе к середине XIX столетия карманные часы были фамильной ценностью и их полагалось торжественно носить на массивной золотой цепи. Часы, которые госпожа Линкольн надела на запястье в день торжественного вступления своего мужа на пост президента, были расценены как любопытная ювелирная вещица. Выражение «наручные часы» вошло в английский язык только к 1900 году. Широкое распространение наручных часов и всеобщее осознание течения времени началось только после того, как такие часы появились у военных — участников англобурской войны (1899 — 1902), пользовавшихся ими для синхронизации действий подразделений своей армии. Только когда американцы смогли позволить себе покупать наручные и настенные часы и нашли пути делать их в беспрецедентных количествах, они начали носить наручные часы и измерять свою жизнь в минутах.

«Эффективность» — американский идол XX века—означала, что труд стал рассчитываться в единицах затраченного на него времени. В стране, где часто бывали трудности с обеспечением рабочей СИЛОЙ И где она всегда была дорогой, эф фективность измерялась в меньшей степени «качеством» и «компетентностью», чем скоростью, с которой была выполнена работа. Время учитывалось при любых подсчетах. Эффективная Америка была Америкой оперативной. Время стало цепочкой однородных — точно замеренных и с точностью воспроизводимых — отрезков. Рабочий день больше уже не измерялся по свету солнца, а электрическое освещение позволяло фабрикам работать круглосуточно. Холодильники, центральное отопле вне и кондиционирование воздуха начали сводить на нет естественные различия между временами года Одна единица рабочего времени становилась все больше и больше похожей на другую.

Существовали и специфичные для Америки побудительные мотивы, чтобы определять и фиксировать стандартные единицы рабочего времени. Массовое производство было производством стандартизированным. Лекала для изготовления деталей, одинаковых по форме и размеру, были только лишь началом. Американская система производства потребовала развития измерения самых различных отрезков времени и их стандартизации. Генри Форд добавил к этому технологию поточного производства. И после Форда массовое производство означало также и производство на конвейере, что потребовало устранения всякой неопределенности относительно длительности выполнения каждой трудовой функции. Теперь обрабатываемый предмет подавали к рабочему месту человека. Для безостановочного производства было существенно важно, чтобы производимая каждым человеком операция была точно выверена по времени, конвейер непрерывно двигался и ни одно мгновение не было потеряно впустую. Скорость линии сборки, которая теперь означала скорость производства, зависела от той скорости, с которой могла быть выполнена самая длительная из операций. Все это предполагало точный учет времени.

Апостол американского идола эффективности Фредерик Тейлор был первым человеком, который провозгласил эти истины с догматической ясностью. В его жизни и характере нашли воплощение дилеммы современной Америки. С одной стороны, он проповедовал почти нечеловеческую одержимость вещами, целеустремленность в заботе об эффективности — для производства большего количества, лучшего качества и более дешевых вещей. В 1911 году Тейлор писал в книге «Принципы научного управления»: «В прошлом на первом месте был человек; в будущем на первом месте будет система». Но с другой стороны, он настойчиво высказывал сентиментальную, а иногда страстную озабоченность необходимостью для каждого конкретного человека в полной мере реализовать себя и достичь в отношениях между людьми любви и гармонии. Его глубоко огорчало, когда он видел людей, приниженных тем, что Уильям Джеймс называл «привычкой к неполноценности в сравнении со своими подлинными возможностями». Для Тейлора неэффективно работающий человек был подобен «птице, которая может петь и не поет». Поэтому Тейлор демонстрировал стойкое терпение, экспериментируя, чтобы найти более экономичный способ делать шарикоподшипники для велосипедов, но выражал нетерпеливое раздражение по поводу конкретного человека, когда тот испытывал сентиментальную привязанность к своей лопате, которой он работал на протяжении долгих лет. Не существовало ли все же неизбежного противоречия между реализацией личности человека и реализацией его производственных возможностей? В Америке, где производственная активность людей была раскрепощена в большей мере, чем гделибо прежде, предстояло опытным путем получить ответ на данный вопрос.

Отец и мать Тейлора были по своему рождению квакерами. Его мать, страстная сторонница отмены рабства и участница движения аболиционизма, сопровождала в 1842 году Лукрецию Мотт в Лондон в качестве делегата международной конвенции против рабства. Вплоть до конца своей жизни Тейлор в соответствии с квакерской традицией одевался очень просто. Его горячий поклонник из Англии сравнивал его с Христом. «Он шел к людям — сотням людей в день, влачившим, как он видел, жалкое существование, которые презирали самих себя, ненавидели свою работу и не ожидали ничего ни от себя, ни от коголибо другого, и просил их отдать свою жизнь в Его руки и предоставить Ему показать, что можно сделать с нею. Это является профессией Фредерика Тейлора». И между тем, когда молодой Эптон Синклер выступил с возражениями против его системы, Тейлор не преминул описать идеального литейщика как «всего лишь человека, более или менее схожего с быком, тяжеловеса как в физическом, так и в интеллектуальном отношении».

Тейлора, казалось, не беспокоили эти противоречия между целями и чувствами, поскольку он свято верил в исцеляющее действие эффективности. Он видел панацею в увеличении производства и распространения товаров. «Что больше всего отличает цивилизованные страны от нецивилизованных, процветающие народы от прозябающих в нищете, — отмечал Тейлор, — так это то, что средний человек в первом случае в пять или шесть раз более производителен, чем во втором». Он утверждал:

Научное управление предполагает полную революцию в умах работников... И оно предполагает такую же полную революцию в том, что касается управленческого аппарата... в прошлом значительная часть усилий и внимания была сосредоточена на том, что может быть названо правильным разделом прибавочного продукта, получаемого за счет совместных усилий... Великая революция, происходящая... под научным руководством, заключается в том, что обе стороны перестают рассматривать раздел прибавочного продукта в качестве важнейшего вопроса и совместно переключают свое внимание на увеличение объема прибавочного продукта до такого размера, что он становится столь большим, что нет необходимости спорить, как его делить.

Тейлор, таким образом, выступал против профсоюзов. Разве они не сделались излишними благодаря его Богу, гармоничному и эффективному Богу Продуктивности?

В своей собственной повседневной жизни Тейлор очень рано стал одержим идеей эффективности. Он измерил и подсчитал свои шаги, чтобы определить, как наиболее экономично дойти пешком до работы. Он изобрел свою собственную теннисную ракетку с ручкой в форме ложки и доказал ее эффективность, выиграв в 1881 году совместно со своим партнером национальное первенство. Позднее, когда он переключился на гольф, он сконструировал собственную клюшку и пытался вырастить траву лучшего качества для специальных дорожек и зеленых площадок для игры в гольф. В годы, когда носили высокие ботинки на шнурках, он постоянно надевал туфли без завязок с мягкими бортами, чтобы сэкономить время, затрачиваемое на шнурование ботинок. Он увлекался спортом и не употреблял чая и кофе и не курил табака, поскольку они были помехой на пути к достижения эффективных результатов в спорте.

Родители отправили его в школу Филлипса в Эксетере для подготовки к Гарвардской школе права. Он таки ее окончил, и притом с лучшими результатами на курсе, но ценою физического срыва, изза чего отказался от юридической карьеры. Когда врач прописал ему физический труд, он стал помощником механика, начав работать в качестве простого рабочего на заводе фирмы «Мидвейл стил компани» в Филадельфии. Одновременно по вечерам он изучал машиностроение и в 1883 году сдал выпускные экзамены в Технологическом институте Стивенса. Став инженером, он нашел свое призвание: еще до того, как ему исполнилось тридцать лет, он был назначен главным инженером завода и уже начал карьеру изобретателя, которая в дальнейшем принесла ему сто патентов. Среди последних был патент на разработку самого большого парового молота, когдалибо построенного в Соединенных Штатах. Если бы даже он не осуществил ничего Другого, его все равно бы помнили за изобретение особого сплава и термической обработки, в результате чего получалась «быстрорежущая сталь». Сделанные из такой стали резцы токарного станка не теряли твердости, когда накалялись докрасна, и резали металл вдвое быстрее, чем прежде, что увеличило вдвое производительность машиностроительных цехов во всем мире.

Однако самым существенным изобретением Тейлора (из тех, на которые не выдается патента) было создание новой системы организации всех фабрик. То, что Тейлор в 1911 году назвал принципами научного управления, было нацелено на изменение самого представления о труде. Основная идея Тейлора заключалась в том, чтобы сделать в отношении единицы труда то, что Эли Уитни и его предшественники и последователи сделали в отношении единицы сырья и продукции в американской системе производства. Тейлор разложил каждую операцию на фабрике на простейшие действия и затем засек время на них с целью найти наиболее экономичный способ выполнения всей операции.

Время было основным измерением, которым руководствовался Тейлор, а секундомер — его главным орудием. Когда Тейлор в 1898 году начал работать на компанию «Бетлехем стал», он предпринял серию экспериментов, «чтобы установить, как быстро должны быть выполнены различные виды работы, поступающей в цех». Для надлежащей организации исследования относительно необходимого для работы времени Тейлор дал следующие указания:

Первое. Найти гденибудь 10 — 15 человек (предпочтительно на как можно большем числе различных предприятий и в различных частях страны), имеющих наилучшие навыки для выполнения данной конкретной работы, являющейся предметом исследования.

Второе. Изучить точный набор элементарных операций или движений, производимых каждым из этих людей при выполнении работы, являющейся предметом анализа, а также инструменты, которыми пользуется каждый человек.

Третье. Выяснить с секундомером время, необходимое для каждого из этих элементарных движений, и затем выбрать самый быстрый способ выполнения каждого элемента работы.

Четвертое. Устранить все неправильные движения, медленные движения, липшие движения.

Пятое. Устранив все ненужные движения, объединить в общую цепочку самые быстрые и самые удачные движения, а также лучшие из инструментов.

Этот новый метод, включавший последовательность движений, которые могут быть сделаны наибыстрейшим и наилучшим образом, затем используется взамен 10 или 15 менее удачных последовательностей движений, использовавшихся раньше.

Тейлор со своим штатом сотрудников потратил пять месяцев, собирая в «Бетлехем стал» подобного рода сведения для определения лучшего способа работы с лопатой.

«Наука работы с лопатой» (мишень для насмешек его оппонентов), явившаяся результатом исследований Тейлора, стала классическим примером многообещающих перспектив научного управления. Выступая в 1912 году перед специальным комитетом палаты представителей, он высказал предположение, что, если он действительно смог превратить в науку работу с лопатой, то не существует ничего на свете, что он не мог бы поставить на научную основу. Тейлор поделился своим опытом работы на заводе «Бетлехем стил». Придя туда, он обнаружил, что каждый рабочий приносит с собой собственную лопату и использует ее для того, чтобы перебрасывать самые различные материалы. «Мы могли наблюдать, как первоклассный работник после переброски размельченного угля, которого на лопату приходится по 3 Чг фунта, начинал нагружать руду — по 38 фунтов на лопату. Так каков же тогда нормальный вес нагруженной лопаты — 3 х/г или же 38 фунтов? Оба эти показателя сразу не могут быть верными. При научном управлении этот вопрос решается не в соответствии с чьимлибо мнением и требует точного, внимательного научного анализа».

Собрав сведения относительно того, сколько тонн какого вещества перегружает ежедневно каждый из работающих на «Бетлехем стил» людей, Тейлор сконструировал собственные лопаты и снабдил ими работников. Затем он отмечал результат, изменяя длину черенка лопаты. И обнаружил, к примеру, что, отрезав рукоятку таким образом, чтобы лопата каждый раз принимала 34 вместо 38 фунтов руды, он мог увеличить ежедневно выработку рабочего с 25 до 35 тонн. Тейлор продолжал отрезать черенок, пока не обнаружил, что при грузе лопаты в 21 Уг фунта ежедневная выработка была наибольшей. Проведя это исследование, он сделал вывод, что наилучшие результаты работы завода в целом достигаются при наличии лопат пятнадцати различных типов, каждый из которых предназначается для какогото определенного вещества: от маленьких плоских лопат для руды до огромных совков для размельченного угля и для кокса. Он также описал, как надлежащим образом обращаться с каждым из этих орудий труда:

Существует лишь один правильный способ погружать лопату в вещество определенного рода—и множество неправильных. Итак, чтобы правильно набрать лопатой трудно поддающееся вещество, надо сильно прижать верхнюю часть руки к верхней части правой ноги чуть ниже бедра, как показано, взять конец лопаты в правую руку и, когда вы будете втыкать лопату в насыпанную кучу, вместо того, чтобы использовать мускульное усилие рук, что утомительно, перекиньте вес вашего тела на лопату, как показано; тогда лопата вонзится в насыпанную кучу без всякого напряжения и без всякой ус. талости для рук. Девять из десяти работников, пытающихся воткнуть лопату в такого рода кучу, будут использовать силу своих рук, что требует вдвое больших усилий.

Тейлор разослал по заводу инструкторов, которые обучали рабочих науке обращения с лопатой.

Три с половиной года спустя в результате применения новой науки Тейлора сто сорок человек выполняли работу шестисот. Стоимость орудий труда снизилась вдвое, а те из рабочих, которые сохранили свое место, получали заработную плату на 60 процентов выше прежней.

Вскоре Тейлор и его последователи предприняли попытки упорядочить операции на сотнях фабрик по всей стране, осуществить то же, что было проделано в отношении работы с лопатой. Во имя «научного управления» озабоченные вопросами времени люди расчленяли трудовые функции на компоненты, засекали время, затрачиваемое на каждый компонент, и разрабатывали наилучший способ выполнения каждого из компонентов. Фабричный труд был разбит на точно разделенные и точно замеренные простейшие элементы. «Труд каждого рабочего полностью распланирован администрацией по крайней мере на день вперед, и в большинстве случаев каждый человек получает полные письменные инструкции с подробным описанием задания, которое он должен выполнить, а также средств, с помощью которых он должен выполнить работу». Последователи Тейлора пошли еще дальше, разбивая трудовой процесс на фабрике на крохотные части, описывая элементарные человеческие действия и замеряя их в секундах. Г.Л. Гантт на «Бетлехем стал» изобрел новые орудия труда, позволявшие рабочему выполнять задание точно по инструкции, и разработал новую методику инструктажа рабочего относительно того, как правильно осуществлять трудовой процесс.

Одним из тех, кто с наибольшей энергией включился в работу Тейлора, был Фрэнк Гилбрет, чьи изобретательность и усилия по организации эффективного быта своей семьи с многочисленными детьми сделали его героем бестселлера и популярной киноленты «Дюжиной — дешевле,» (1948). Работавший раньше каменщиком Гилбрет совместно со своей женой в течение трех лет занимались исследованием времени и движений, необходимых для кладки кирпичей. Затем Гилбрет сообщил Тейлору об обнаруженном им ужаснейшем транжирстве.

«Боже мой... это просто варварство. Вообразите себе: вот, к призеру, я вешу более 250 фунтов, и всякий раз, когда я нагибаюсь за кирпичом, я опускаю 250 фунтов веса вниз на два фута, чтобы поднять кирпич весом 4 фунта, а затем поднимаю вновь 250 фунтов — всего лишь для того, чтобы поднять кирпич весом 4 фунта. Подумайте только, какая трата усилий. Это чудовищно». Гилбрет с женой потратили год с липшим, стараясь устранить это движение. Когда их работа подошла к концу, они усовершенствовали метод кладки кирпичей таким образом, что теперь па один кирпич приходилось только лишь пять движений вместо прежних восемнадцати. На основании этого Гилбреты разработали свою собственную систему «экономии движений». Среди прочих принципов она включала требование, чтобы две руки одновременно не оставались без движения, кроме периодов отдыха, а двигались одна против другой в симметричных направлениях. Каждое простейшее движение они называли терблиг (от фамилии Гилбрет, написанной наоборот). После смерти Фрэнка Гилбрета Лилиан Гилбрет написала несколько книг, где показала, как эти идеи могут быть использованы в домоводстве.

«Научное управление в индустриальном мире стало синонимом хорошего ведения домашнего хозяйства Неожиданным популяризатором этого термина и идеи стал «народный адвокат» и защитник трудящихся Луис Брэндейс. В конце 1910-х годов, когда в Комиссии по торговле между штатами состоялось открытое слушание в связи с обращением Восточной железнодорожной компании за разрешением повысить стоимость перевозок, Брэндейс выступил в защиту грузоотправителей, протестующих против повышения расценок. Он читал книгу «Управление производством» Тейлора, опубликованную в 1903 году, и встречался с самим Тейлором, которого считал «человеком действительно великим, не только умом, но и личными качествами». Брэндейс выиграл дело против повышения расценок, показав, что управление железными дорогами организовано плохо и что всего лишь при более эффективной и более «научной» организации управления они могли бы получить прибыли больше, чем при требуемом повышении расценок. Брэндейс подкрепил свою позицию серией сенсационных выступлений владельцев компаний, уже использующих систему Тейлора. Обзоры дебатов в прессе стали рекламой явлению, которое Брэндейс не переставал восхвалять как систему «научного управления». До этого времени сам Тейлор еще не решил, как назвать свою систему; он думал дать ей название «функциональное управление» или «оперативное управление». Именно ораторские способности Брэндейса и его удачные доводы и разрешили сомнения Тейлора, когда в 1911 году он опубликовал свою работу «Принципы» в пользу «научного управления» — не просто термина, а рекламной формулы.

Тейлоровская концепция хронометража и его понятие простейшей задачи вскоре стали приниматься в расчет и фабрикантами и профсоюзами. К середине века компания «Дженерал моторе» в контрактах с рабочими разделила час на шестиминутные периоды, распределила рабочие задания по этим периодам; и рабочий получал заработную плату в соответствии с количеством проработанных десятых долей часа. В контракте Стальной корпорации Соединенных Штатов с Конгрессом производственных профсоюзов, заключенном 8 мая 1946 года, «средняя дневная выработка» определялась как «такой объем работы, который может быть выполнен квалифицированным наемным работником, работающим в нормальном темпе... нормальный темп соответствует ходьбе налегке по ровной местности со скоростью три мили в час». В программе обоснования заработной платы корпорация определила 1150 рабочих операций по 152 классификациям. Американская алюминиевая компания потратила три с половиной года и полмиллиона долларов на разработку критериев для обоснования и классификации 56 ООО рабочих операций.

В XIX веке приезжие из Европы отмечали инициативность, сообразительность и свободу от формальностей, которые, по их мнению, помогали объяснить более высокий уровень жизни в Америке. Но теперь Тейлор предостерегал американских рабочих от устарелых достоинств «инициативности». Рабочий, от которого требуется исполнение его рабочей операции одним «нужным» способом, утверждал Тейлор, не более подвергается давлению, чем хирург, которого обучают лучшему способу оперировать аппендицит. Большая часть того, что считается «инициативой», настаивал Тейлор, на самом деле лишь пустая трата времени; тщетны и кустарные усилия невежественных людей вновь изобрести давно известное. Если рабочий каждую десятую долю часа зарабатывал за выполнение своего задания в точности по предписанию, то у него не было никакой необходимости и очень мало возможностей для проявления инициативы. Раздробление рабочего процесса в соответствии с новыми калькуляциями научного управления должно было еде дать необходимость напряжения сил более чем когдалибо рудной для понимания фабричных рабочих.

Те самые кустарные способы деятельности, которые были проклятием для Тейлора, по крайней мере вселяли в человека 8а рабочем месте чувство, что он занят нужным делом. Уничто jgjrn, кустарщину в фабричной работе означало бы отнять у рабочего часть его эмоциональной заинтересованности и личного удовлетворения. Разве мог теперь рабочий не почувствовать, что он делает чужую работу или работу, заданную машиной? Кустарный подход к делу был подходом индивидуальным. Научное управление, которое превратило рабочего в рабочий агрегат, эффективность которого определялась в соответствии с его способностью обслуживать технику, сделало самого рабочего заменимой деталью.

Научное управление также оказало влияние не только на то, как производить, но и на то, что производить. Характер будущих товаров разрабатывался и определялся в соответствии со скоростью и экономичностью их производства. «Научная» система теперь предъявляла собственные требования, заменив неискушенного потребителя. Было ли это платой за безграничную продуктивность, которую обещала американская система производства средств потребления? Было ли это концом блестящей американской методики «сохранения» человеческих возможностей? Больше нельзя было скрывать весь пафос и остроту противоречий, свойственные новым попыткам американцев наилучшим образом использовать человеческие способности. Это нашло свое выражение в 1930е годы в знаменитом эксперименте Элтона Мейо на заводе Западной электрической компании в Чикаго, принадлежащем Хоторну. В течение тринадцати недель подвергались изучению шесть девушек, работающих на сборке телефонов. Все возможные переменные факторы фиксировались, и их воздействие определялось: температура и освещение в рабочем помещении, продолжительность сна работниц минувшей ночью или за ночь до этого. В целях эксперимента поочередно изменялся один из факторов и результаты фиксировались, но никакой отдельный переменный фактор не оказался решающим. Независимо от того, что изменяли экспериментаторы в условиях труда, производительность труда этих шести девушек возрастала и продолжала расти. Мейо проницательно заключил, что истинным объяснением этому был сам эксперимент — проявление внимания к определенным рабочим, вместе с Чувством коллектива, возникшим благодаря ему. Мораль исследования Мейо, конечно, заключалась в том, что никакие материальные усовершенствования в научном управлении не могут подавить чувства, которые мужчины и женщины испытывают к своей работе и к своему положению.

Вскоре это открытие легло в основу еще одной новой теории направленной на повышение производительности труда. Если производительность труда рабочих повышалась, когда они чувствовали, что хозяин интересуется их личными качествами, то нужно найти самые эффективные способы, чтобы убедить рабочих, что хозяин в них заинтересован. Это означало следующий этап в развитии того явления, которое социолог Дэниел Белл называет движением «от авторитета к влиянию как способу проявления власти». Научное управление привело к появлению в качестве катализатора, а может быть и противовеса, «науки человеческих отношений» и нового вида деятельности — индивидуального управления. Но и этой науке, казалось бы созданной, чтобы как можно больше принимать во внимание человеческие качества, было суждено (по выражению Элтона Мейо) стать «новым способом управления людьми».

Америкацы: Демократический опыт: Пер. с англ. /Под общ, ред. и с коммент. В.Т. Олейника. — М.: Изд. группа «Прогресс» — «Литера», 1993. — 832 с.


2006-2013 "История США в документах"