ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПОТОК: ПУТЬ К ЕЖЕГОДНОЙ МОДЕЛИ

Еще одной силой в Америке XX века, которая поощряла и умножала новшества — или то, что принималось за новшества, — было явление, возникшее отнюдь не для этой цели. Совсем наоборот. Система конвейерного производства, наводнившая страну автомобилями и почти всем чем угодно, была разработана в первую очередь для того, чтобы с наибольшей экономичностью производить максимальное количество совершенно одинаковых образцов одного и того же товара.

Но конвейер обладал одним парадоксальным и оригинальным свойством, которое открылось не фазу. Конвейфное производство было производством поточным. Для поддержания непрерывного движения конвейера с постоянной скоростью было необходимо разбить и распределить операции, что требовало невиданной точности в определении, управлении и хронометраже каждой из небольших операций, которые обеспечивали безостановочное движение конвейера. Для этого, конечно, требовалось детальное планирование и огромные расходы на оборудование для каждой из составных частей. Требовались также невиданные затраты на «машиныорудия», станки, которые изготовляли сложные механизмы плавного конвейерного потока. Раньше, если каретный мастер хотел изменить конструкцию карет, которые он изготовлял, или добавить новую привлекательную деталь к какойнибудь определенной карете, это было достаточно легко. Он просто подругому использовал свой инструмент или тратил больше времени на колеса, сиденье, рессоры или чтото еще, пробудившее в нем изобретательскую жилку. При поточной технологии это было уже невозможно. Тогда конвейер останавливался, и, если бы один из рабочих на потоке задерживал весь производственный процесс, чтобы потворствовать собственному вкусу или воображению, потери были бы невыносимы. И рабочий конвейера, у которого в руках был только гаечный ключ или который работал на токарном станке или прессе, запрограммированном на выполнение одной операции одним определенным способом, не имел возможности изменить конечный продукт. Он мог не выполнить свое задание, мог забыть завертеть гайку или удалить лишнее; изза этого конечный продукт мог оказаться некачественным, опасным или бесполезным, но никак не мог стать чемто новым.

Теперь, когда воцарился конвейер, он начал серьезно влиять на формирование потребности американцев, в новизне и их представления о новизне. Большая стоимость и сложность механизмов поточной технологии странным образом сделали производство более застойным, чем когдалибо раньше. Консерватизм членов ремесленной гильдии в Старом Свете не шел ни в какое сравнение с застывшими фабричными методами, однажды налаженными для производства одной определенной модели автомобиля. Для изменения даже мельчайшей детали мог понадобиться год на планирование и шесть месяцев на оборудование станками. Поэтому понятно то искушение фабриканта, которому роковым образом поддался Генри Форд и которое было похоже на искушения европейских гильдий, — до бесконечности продолжать производить все тот же старый товар.

И спустя совсем немного времени, хотя производство шло Полным ходом, присущий конвейеру консерватизм привел к однообразию продукции, которое вызвало далеко идущие последствия и в свою очередь создало новое явление. В результате (опять по аналогии с судьбой автомобиля) появилось другое искушение: регулярно осуществлять запрограммированные нововведения, незначительные вариации на основную тему, которые теперь объяснялись не потребностью в какомлибо усовершенствовании и не настоятельными требованиями какогонибудь нового изобретения. Ежегодная модель появлялась, равно как и по другим причинам, просто для того, чтобы избавиться от этого однообразия и таким образом добиться, чтобы у потребителей постоянно и непрерывно текли слюнки при виде новых товаров, сходящих с конвейера.

Для этой цели чудесно подходила поточная технология. Теперь стало возможным при умелом планировании изменить у модели следующего года конструкцию дверной ручки или дворника, оставляя нетронутыми все остальные детали. Поскольку поточная технология предоставляла техническую возможность производить все что угодно, сама технология вполне подходила для модели следующего года. Вместо усовершенствований самого изделия, назначение которого некоторым образом предъявляло свои требования, конструкторы взяли его за основную тему для изобретения ежегодных вариаций. Степень и характер таких вариаций, которые, чтобы иметь спрос, должны были рекламироваться как нововведения, определялись темпами и структурой производства, которое сдерживалось и управлялось вкусами (действительными или предполагаемыми) потребителей.

Мечтой Генри Форда было создать новую и лучшую домашнюю лошадь — автомобиль, который бы каждый мог себе позволить и который мог бы служить вечно. Основой его плана было, конечно, усовершенствование его модели «Т». Он экспериментировал, разрабатывая конструкцию своего автомобиля, но считал, что, как только будет найден окончательный вариант, перед ним будет стоять только задача найти способ производить эту модель в миллионах экземпляров.

Итак, было необходимо, чтобы все автомобили были одинаковыми. Массовое производство, которое Генри Форд называл «демократизацией автомобиля», требовало стандартизации. «Делать автомобили надо так, — объяснял Форд в 1903 году, — чтобы один автомобиль походил на другой, чтобы все они были похожи, чтобы они получались одинаковыми в результате фабричного производства, так же как одна булавка похожа на другую, когда их выпускает булавочная фабрика, как две спички со спичечной фабрики похожи друг на друга». Для Форда это означало найти способ выпускать миллионы моделей «Т». И он был уверен, что может достичь успеха. В 1909 году приятель предостерег Форда, что автомобиль может создать «общественную проблему», распугивая всех лошадей на дороге. «Нет, мой друг, — ответил Форд, — ты ошибаешься. Я отнюдь не создаю общественных проблем. Я собираюсь демократизировать автомобиль. Когда я это сделаю, каждый сможет себе позволить его иметь и он будет у каждого. Лошадям придется исчезнуть с наших дорог, автомобиль будет обычным явлением, и никаких проблем не возникнет».

Форд приложил все усилия, чтобы сделать свой автомобиль как можно более дешевым, а его ремонт—делом несложным и недорогим. Он продолжал считать, что его задача заключается в выпуске экземпляров одного и того же товара длительного пользования. В1922 году он все еще настаивал:

Мы не сможем постигнуть, как услужить потребителю, если только не сделаем для него чтото способное, насколько это в наших силах, служить вечно. Нам не нравится, когда машина нашего покупателя приходит в негодность или устаревает. Детали автомобиля определенной модели не только подходят ко всем остальным автомобилям этой модели, но и соответствуют подобным деталям всех выпущенных нами автомобилей.

Выдающимся достижением Форда было не столько создание автомобиля для длительного пользования, сколько организация новых, более дешевых способов производить миллионы автомобилей одного типа Он превратил изготовление автомобилей из трудного прерывистого процесса в плавно текущий поток Его идеалом (которого он так до конца и не достиг) был непрерывный, бесперебойный поток от сырья до готового изделия, без остановок даже для складирования или хранения полуфабрикатов. Если бы Форду это полностью удалось, кусок железа не переставал бы двигаться с момента, когда он был добыт, до появления в торговом демонстрационном зале в качестве детали законченного автомобиля.

Итак, девизом был «поток». Форд искал и нашел способы поддерживать приток сырья и обеспечивать движение по конвейеру обрастающего деталями будущего автомобиля. Фабрика больше не была местом, где квалифицированные рабочие из многочисленных деталей собирали автомобиль. Теперь здесь автомобиль сам разрастался на конвейере, которым управляли специально расставленные люди.

Попрежнему каждая часть автомобиля собиралась одним работником. Например, один рабочий собирал магнето (благодаря которому действовало зажигание) в течение 20 минут. В1913 году на фабрике в ХайлендПарке Форд начал разделять операцию по изготовлению магнето между двадцатью девятью людьми, располагающимися вдоль ленты, по мере движения которой находящееся на ней магнето приобретало очертания. Среднее время для изготовления магнето было сокращено до 13 минут 10 секунд. Через год, когда движущаяся лента была поднята на удобную высоту, время было сокращено до 7 минут; после более тщательных наблюдений необходимое время было сведено к 5 минутам. Конвейерный метод был применен сначала в производстве моторов, затем коробок передач. Для применения его в изготовлении громоздкой ходовой части потребовалась тщательно разработанная и четко синхронизированная система блоков и лебедок. Но меньше чем через год время сборки ходовой части также было сокращено с 12,5 часа до 1,5 часа.

Как мы видели, конвейер не был изобретением Форда. «Идея, — говорил он,—возникла в общих чертах из подвесного транспортера, который чикагские заготовители использовали при свежевании туш». Смелый Фредерик Тейлор, ученый новой школы управления путем разделения, умудрился разбить каждое задание на мельчайшие элементы материала и движений. Теперь Форд стал придавать особое значение потоку, созданию производства, которое было бы непрерывным. Для этого он должен был неотступно следить за производственным процессом в целом. В его воображении автомобиль самостоятельно проходил через процесс собственного созревания. Люди только управляли конвейерами, поддерживали непрерывность производственного процесса. Задача заключалась в том, чтобы обеспечить движение материалов со скоростью, в наибольшей мере способствующей рождению автомобиля.

Новая «массовая продукция» была не просто «количественной продукцией», а, как объяснял сам Форд, она состояла в том, что «принципы мощности, точности, экономичности, классификации, непрерывности, скорости и многократности нашли свое выражение в производимом продукте». Раз Форд превратил производство, состоящее из нескольких отдельных операций, в текущий поток, оно больше не вписывалось в старые механические мастерские, которые были созданы для отдельных мастеров. Для поточной технологии требовалась новая архитектура, пригодная для того, чтобы вместить, направить и запустить поток, — и, таким образом, была вызвана к жизни новая наука производственного проектирования.

Ее основателем был Альберт Кан, немецкий иммигрант, который приехал в Соединенные Штаты двенадцатилетним мальчиком и стал архитектором, занимающимся строительством бетонных сооружений. В1903 году, когда на улицах Детройта было всего восемьсот автомобилей, Кан сделал новаторский проект нового завода компании «Паккард». Хотя «паккарды» производились еще не на конвейере, Кан спроектировал здание таким образом, что материалы, поступающие с одной стороны, с минимальными усилиями по их перемещению продвигались вперед от одной необходимой производственной операции к другой. Затем в 1909 году Кан помог Форду решить проблему, связанную с расходами на железнодорожные перевозки, спроектировав новый вид филиала конвейерного завода при железнодорожных складах в КанзасСити, штат Миссури. Это позволило перевозить «форды» в разобранном виде, что давало экономию в объеме перевозок и не требовало специальных товарных вагонов, а затем собирать их в месте назначения. В том же самом году, задолго до того, как было закончено строительство конвейера, Кан начал строить завод Форда в ХайлендПарке. Это было необычайно просторное сооружение, в котором 50 ООО квадратных футов стекла были пронизаны солнечным светом; четырехэтажное, длиной 865 футов и шириной 75 футов, это было крупнейшее в Мичигане здание единой конструкции. Когда в 1917 году возводился завод Форда в РиверРуже, здания проектировались для размещения там поточных линий производства. Форд сам наблюдал за каждым этапом строительства и таким образом способствовал появлению новой индустриальной архитектуры.

В эпоху великих архитекторов, подобных Луису Салливену или Фрэнку Ллойду Райту, Кан и его соратники создали новый тип архитектурного величия. Их заводские здания, спроектированные в соответствии с новой логикой производства, внесли в американский пейзаж новое величие, сделанное руками человека. Созданное человеком великолепие завода Форда в Ривер Руже на картинах Чарлза Шилера не уступало таинственности огромных холстов Томаса Морана, изображающих Йеллоустон ский парк или Большой каньон.

Для того чтобы не останавливался производственный поток, все больше и больше американцев должны были покупать «форды». В январе 1914 года, когда Форд поразил страну дневной зарплатой в 5 долларов, он объяснял, что это «не благотворительность и не заработная плата, а участие в прибыли и гарантия высокой производительности труда». К тому же, чем больше зарабатывали рабочие, тем больше покупалось моделей «Т».

Форд начал производить модель «Т» в 1908 году. В следующем году он объявил, что с этого времени будет производить только автомобили модели «Т» и что одна и та же ходовая часть будет использована для малолитражки, туристической машины, модели для города и пикапа. Через три года он сделал знаменитое заявление, которое стало загадкой, характеризующей двусмысленность новых свобод американского потребителя: «Каждый покупатель может приобрести машину любого цвета при условии, что она будет черной». Несмотря на искушения усовершенствовать автомобиль, Форд не сдавал позиций. 26 мая 1927 года был выпущен пятнадцатимиллионный «форд» модели «Т». В том году число зарегистрированных (а значит, вероятно, бывших на ходу) моделей «Т» достигло 11 325 521. Но модели «Т» грозила беда.

К 1920 году успех Генри Форда в демократизации автомобиля, в производстве недорогих машин, которые могли служить вечно, породил могучую торговлю подержанными автомобилями. Торговцы автомобилями столкнулись с новой формой конкуренции, уже не со стороны лошадей, а со стороны миллионов все еще пригодных подержанных «фордов». В то же время американские покупатели были захвачены растущим уровнем жизни, возрастающими ожиданиями (которые, конечно, питала дневная пятидолларовая зарплата у Форда), а также любовью к скорости и новизне. Американцы требовали чегото другого.

Но сногсшибательный успех Генри Форда был основан на принципе неизменности. Он едва ли принимал во внимание стили или вкусы потребителей. То новое, что принес его гений в производство, заключалось в изготовлении миллионов одинаковых товаров — моделей «Т». По иронии судьбы вера Генри Форда в модель «Т» была старосветской верой—убежденностью в необходимости совершенства, а не новизны. Именно его старомодная требовательность мастерства и организованности вместо работы в угоду потребителю его и подвела. Невольно он явился предвестником и созидателемновой эпохи, лежавшей за пределами его воображения и совсем не соответствовавшей его вкусам.

Дух этой новой эпохи нашел свое выражение в 1932 году в том, что Чарлз Кеттеринг и Аллен Орт, выступая с выгодных позиций научных исследователей «Дженерал моторе», назвали «новой необходимостью». «Мы не можем здраво предполагать, что возможно все время продолжать делать Одно и то же, — предсказывали они. — Простейший способ обеспечить надежность производства — это постоянно изменять продукт: спрос на новые вещи бесконечно растет... Одна из основных целей научного поиска — питать здоровую неудовлетворенность». Так, Элфред Слоунмладпшй привел американцев к этому новому идеалу, перенеся на покупателя средоточие всех усилий производителя. Когда Слоун начал работать в «Дженерал моторе», он создал новое и типично американское явление, которое к середине века стало таким привычным, что американцы считали его частью естественного порядка, такой же неизбежной, как смена времен года.

Это ежегодная модель. Дух и задачи ежегодной модели, конечно, были совершенно противоположны тому, к чему стремился Форд со своей моделью «Т». «Крупнейшей проблемой будущего,—писал Слоун 9 сентября 1927 года Лоренсу Фишеру, создателю компании «Кузова Фишера»,—будет добиться, чтобы наши автомобили отличались друг от друга и с каждым годом изменялись». Таким образом, ежегодная модель была частью целенаправленной, продуманной программы. И в ее основу было положено формирование надежд на чудесные, по большей части туманные, вечно сменявшие друг друга новшества.

Слоун и его способные сотрудники организовали в «Дженерал моторе» отдел модернизации (в котором к 1963 году состояло на службе более тысячи четырехсот работников). Они много внимания уделяли цвету, «изобретали» новые цвета и давали возбуждающие названия старым расцветкам. Здесь впервые в числе автомобильных конструкторов были и женщины. «Не будет преувеличением сказать, — объяснял Слоун, — что «законы» парижских модельеров стали действовать и в автомобильной промышленности, и увы тем компаниям, которые не придают этому значения».

Изобретение ежегодной модели усилило притягательность и обострило эффект ежегодных предложений. Но оно также создало новые проблемы в области производства и планирования. Покупатели требовали новизны, но до какого предела они были готовы ее принимать? Как дразнить и привлекать покупателя, не пугая его избыточными и поспешными новшествами? Толстый «бьюик» 1929 года (прозванный беременным «бьюиком») был замечательно отлаженным автомобилем, но потерпел полный коммерческий провал. Все же, по мнению Слоуна, это было ошибкой в конструкции, заключавшейся в увеличении изгиба кузова не более чем на 13/4 лишних дюйма.

Ежегодная модель была не только ответом на растущие потребности американцев в новизне. Узаконив новшества, она отвечала и другим типично американским потребностям. В «демократии чистогана» как могли люди доказать, что они действительно поднимаются по социальной лестнице? Ежегодная модель, разработанная Слоуном, представляла собой видимый и доходчивый символ личного прогресса и таким образом создала то, что мы могли бы назвать «лестницей потребления». Когда модель «Т» стала дешевой, надежной и почти общедоступной, дешевизны и надежности было уже недостаточно. На самом деле общедоступность и единообразие стали недостатками.

По мере того как модель «Т» помогала все большему числу американцев передвигаться по стране, она становилась все менее пригодной, чтобы служить демонстрацией их жизненного успеха. Слоун же, чтобы способствовать процветанию автомобильной промышленности и компании «Дженерал моторе», не только разработал идею ежегодной модели, но и попутно наделил автомобиль новой, более значительной, ролью символа американской жизни.

Когда Элфред Слоунмладший пришел в «Дженерал моторе», компания производила множество марок автомобилей, рынки сбыта которых смешивались и перекрывали друг друга. Слоун решил ясно определить, в чем привлекательность каждой марки автомобиля «Дженерал моторе», с тем, например, чтобы «бьюик» оказался машиной более желанной, чем «шевроле». Он собрался сконструировать автомобили, которые были бы любому по карману, и создать заметные разрывы в стоимости разных марок. Эти разрывы, однако, не должны были быть так велики, чтобы многие владельцы «шевроле» не могли надеяться попасть в категорию владельцев «бьюиков» или чтобы многие владельцы «бьюиков» не мечтали когданибудь дорасти до «кадиллака».

«Лестница потребления» стала определять производственные планы «Дженерал моторе». Слоун начал с графика цен, состоящего из шести отдельных категорий от 450 — 600 долларов до 2500 — 3500 долларов, а затем стал конструировать автомобили в соответствий с ценами. «Построение цен», на котором Ф.У. Вулворт основал свою пяти и десятицентовую империю, таким образом, распространилось на самые дорогие американские предметы потребления и определило структуру социального положения в «демократии чистогана». «Наши общие предложения компании «Дженерал моторе» заключались в том, чтобы производимые автомобили занимали первые места в каждом диапазоне и пользовались спросом как с превышением расходов, привлекая тех покупателей, которые могут быть готовы заплатить чуть больше за лучшее качество, так и с сокращением расходов, привлекая покупателей, желающих воспользоваться преимуществом низкой цены автомобиля, близкого по качеству к более дорогой модели конкурирующей фирмы. Это предполагало борьбу за лучшее качество в производстве машин более низкой стоимости и за оптимальную цену в производстве машин более высокой стоимости». Для этой цели Слоун создал новую форму организации производства, при которой гигантская корпорация разбивалась на полу автономные подразделения, которые попеременно конкурировали друг с другом.

Слоун так же ясно видел свою цель, как и Форд. Но Слоун поставил перед собой производственную проблему, еще более сложную, чем Форд, и требующую еще более всеобъемлющего и беспримерного искусства координации. Теперь Слоун задался целью создать то, что он назвал «массовоклассовым» спросом. Он понимал, что будущее американской экономики не только в наполнении рынка механизмами, осуществляющими ранее невиданные операции. Ведь американцы всегда будут стремиться к чуть лучшему, к чуть более привлекательному, к чуть более новому механизму, выполняющему то, что уже знакомо. Американская экономика, таким образом, должна была развиваться путем замены товаров, еще годных к употреблению. Это коренилось в самой сути американской жизни, в росте благосостояния, личной незащищенности граждан и расплывчатости классовых границ. Американцы карабкались по «лестнице потребления», бросая новое ради новейшего.

Именно невиданный успех Форда в удовлетворении потребности в недорогих, прочных, надежных автомобилях побудил Слоуна, как он сам объяснял, представить себе эту новую потребность.

В 1921 году компания Форда контролировала 60 процентов рынка сбыта легковых и грузовых автомобилей, а ¦Шевроле» — только около 4 процентов. При том, что Форд почти полностью контролировал сферу низких цен, было бы самоубийством бросить ему вызов прямо в лоб. Немыслимо было найти гдето (кроме Министерства финансов Соединенных Штатов) средства, нужные для покрытия убытков, которые потребовались бы для завладения его оборотом на его же условиях.

Придуманная нами стратегия состояла в том, чтобы отхватить кусок из его верхнего эшелона, задуманного как категория роскоши, и таким путем создать оборот ¦Шевроле» на выгодных условиях. С годами, когда запросы потребителей стали повышаться, новая политика ¦Дженерал моторе» состояла в том, чтобы быть созвучной ходу американской истории.

Ежегодная модель Слоуна и сопутствующая ей «лестница потребления» были ближе всех прежних американских достижений к созданию наглядной и всеобщей структуры классовых различий в демократических Соединенных Штатах Америки.

Но в конечном счете ежегодная модель по мере своего распространения в американской экономике стала врагом нового. Ничто другое не оказалось таким действенным, чтобы заставить американцев засомневаться в новизне нового. К концу XX века новизна новых моделей стала заключаться в мелких деталях вроде скрытых фар или сверхскоростных дворников. На то, чтобы каждый год заново проектировать модель автомобиля, разительно отличающуюся от предыдущей, не хватило бы ни изобретательности самых изощренных дизайнеров, ни одаренности наиболее богатых воображением инженеров производства.

Ломая головы, они начали обессмысливать саму «лестницу потребления», предлагая покупателям некоторые модели «шевроле», которые выглядели более внушительно, чем некоторые модели «кадиллака». Благоразумная роскошь стала смешиваться с роскошным благоразумием. Те немногие предприниматели, в основном из зарубежных автомобильных фирм, таких, как «Фольксваген» и «МерседесБенц», которые не проводили ежегодных видимых изменений в своей продукции, обнаружили, что это нежелание меняться стало достойной «отличительной чертой», привлекающей покупателя; а такой подход был сам по себе совершенно новым явлением. К 1960-м годам отчаянные гонки за новизной привели некоторых американских промышленников к выпуску полугодовых новых моделей, невзирая на то что гигантские производственные механизмы замедляли, усложняли и повышали в цене процесс изменения каждой детали. Для выпуска новой модели теперь требовалось два года планирования и переоборудования производства. Поскольку вкусы становились все капризнее, а покупатели все подготовленнее к новизне и жаднее до незнакомого, было сложнее, чем когдалибо, выпустить автомобиль, действительно способный удовлетворить последние прихоти покупателей. Каждый крупный фабрикант начал определять направление развития дизайна по крайней мере на пять лет вперед, с тем чтобы продуманно осуществить изменения шаг за шагом. Таким образом, новизна стала товаром, который отмерялся бережно и осторожно.

Самое глубокое влияние ежегодная модель, став американской реалией, оказала на отношение американцев ко всему новому. Описания процессов проектирования, организации сбыта и испытаний часто начинали более интересовать предполагаемого покупателя и поэтому более широко рекламировались, чем полезные качества и окончательный вид. Когда новинка не была непредвиденной, будущее все больше и больше растворялось в настоящем. Модель будущего года становилась не чем иным, как следующим этапом чьейто запланированной торговой стратегии. А тогда не могло быть ничего определенно нового.

Форд в своей боязни новизны был мудрее, чем ему самому казалось. «Изменение не всегда является прогрессом... — посетовал он в 1926 году. — Лихорадка новизны везде принималась за дух прогресса». Но даже он не воображал, что неистовая погоня за новизной может сделать саму новизну пресной. Именно успех неизменной модели «Т» создал потребность в ежегодной модели. А теперь успех разъедал и ежегодную модель. Что же дальше?

Америкацы: Демократический опыт: Пер. с англ. /Под общ, ред. и с коммент. В.Т. Олейника. — М.: Изд. группа «Прогресс» — «Литера», 1993. — 832 с.


2006-2013 "История США в документах"